En 2025, le Telecom Expense Management (TEM) reste encore trop souvent perçu comme un centre de coûts. Une part significative des entreprises l’aborde avant tout comme un levier ponctuel de réduction budgétaire, activé lors d’audits ou de plans d’économies, puis relégué une fois les objectifs immédiats atteints.
Cette perception est pourtant en décalage complet avec la réalité opérationnelle actuelle. Les environnements télécoms, mobilité, cloud et SaaS sont devenus distribués, multi-fournisseurs, multi-pays et en évolution permanente. Dans ce contexte, réduire le TEM à une fonction de contrôle des factures n’est plus seulement réducteur : c’est un angle mort stratégique.
Le problème n’est donc pas que le TEM soit mal compris. Le problème est que cette incompréhension empêche les organisations de piloter des dépenses technologiques devenues critiques pour leur performance, leur conformité et leur continuité opérationnelle.
Une perception héritée d’un monde IT qui n’existe plus
La perception du TEM comme centre de coûts est directement héritée de celle de l’IT comme fonction de back-office. Pendant des années, l’IT a été évaluée principalement sur sa capacité à maintenir l’existant : réseaux, serveurs, sécurité, support. Peu de métriques permettaient de relier ces activités à la création de valeur métier ou à la réduction du risque opérationnel.
Cette vision s’est mécaniquement transférée au TEM. Parce qu’il repose sur des données issues des infrastructures, des abonnements télécoms et des actifs numériques, il a été assimilé à une charge opérationnelle, et non à un outil de pilotage.
À cela s’ajoute un fait structurel : une large part des budgets IT reste absorbée par les opérations courantes, laissant peu de place à des investissements visibles et immédiatement valorisables. Dans cet environnement, le TEM a souvent été jugé à l’aune d’un seul critère : combien d’euros permet-il d’économiser à court terme ?
Cette grille de lecture est aujourd’hui obsolète.
Quand le TEM n’est activé qu’en période de crise, il ne peut produire que de la contrainte
Autre facteur clé de cette mauvaise perception : de nombreuses organisations n’utilisent le TEM que de manière opportuniste. Audits ponctuels, renégociations contractuelles, chasse aux dépenses lors de tensions budgétaires : le TEM est alors convoqué comme un outil de correction, rarement comme un dispositif permanent de pilotage.
Ce mode d’utilisation enferme mécaniquement le TEM dans un rôle défensif. Il devient synonyme de contrôle, de restrictions, voire de sanctions internes, au lieu d’être perçu comme un facilitateur de décisions.
À l’inverse, les organisations les plus matures intègrent le TEM dans la durée. Elles l’utilisent pour anticiper, arbitrer et structurer leurs usages technologiques, pas uniquement pour “nettoyer” les factures.
L’illusion dangereuse de la réduction des coûts comme unique boussole
Le secteur du TEM porte aussi une responsabilité collective. Pendant longtemps, le discours dominant a été centré quasi exclusivement sur les pourcentages d’économies réalisables. Cette approche a certes permis de démontrer une valeur immédiate, mais elle a également enfermé le TEM dans une logique court-termiste.
Comme l’a souligné l’AOTMP, cette obsession de la réduction des coûts a créé un paradoxe pervers : plus une équipe identifie d’économies, plus elle s’expose à des coupes budgétaires, voire à une remise en cause de sa légitimité. Dans certains cas, la performance devient un risque politique interne.
Cette logique explique en partie pourquoi le marché du TEM reste fragmenté et plafonné, malgré des dépenses mondiales en télécoms, mobilité et services IT qui se chiffrent en milliers de milliards de dollars. Tant que le TEM est évalué uniquement sur sa capacité à “faire baisser la facture”, il ne peut être investi, ni valorisé, à la hauteur de son potentiel réel.
Le vrai rôle du TEM : passer du contrôle des coûts au pilotage des décisions
Le TEM crée de la valeur lorsqu’il change de registre. Non pas lorsqu’il traque uniquement les anomalies, mais lorsqu’il permet de prendre de meilleures décisions.
Un TEM mature agit comme un système de pilotage transversal. Il relie les actifs, les usages, les coûts et les responsabilités. Il rend visibles des arbitrages qui, sans lui, restent implicites ou subis : continuité de service, allocation des ressources, conformité réglementaire, maîtrise du Shadow IT, sobriété numérique.
Ce changement de posture est fondamental. Le TEM n’est pas là pour dire “cela coûte trop cher”, mais pour répondre à des questions structurantes :
- Avons-nous les bons services, au bon endroit, pour les bons usages ?
- Où se situent les risques opérationnels ou réglementaires invisibles ?
- Quels arbitrages budgétaires soutiennent réellement la stratégie de l’entreprise ?
Une lecture par niveaux de maturité, plutôt qu’une opposition coûts / valeur
Opposer centre de coûts et création de valeur est une impasse. La réalité est plus nuancée et s’exprime en niveaux de maturité.
À un premier niveau, le TEM est tactique : audit, corrections, économies ponctuelles.
À un niveau intermédiaire, il devient opérationnel : automatisation, continuité de service, fiabilité des données.
À un niveau avancé, il est stratégique : gouvernance partagée, arbitrage multi-pays, pilotage des risques, contribution aux objectifs ESG.
Le problème n’est donc pas que le TEM commence par la réduction des coûts. Le problème est d’y rester.
Pourquoi persister à voir le TEM comme un centre de coûts est désormais risqué
Dans des environnements technologiques complexes, mal pilotés, les coûts visibles ne sont souvent pas les plus dangereux. Les véritables risques résident dans les angles morts : services non maîtrisés, actifs oubliés, dépendances fournisseurs, non-conformité réglementaire, interruptions de service évitables.
En maintenant le TEM dans un rôle secondaire, les organisations se privent d’un outil capable de révéler ces zones de fragilité. Elles continuent à piloter leurs dépenses technologiques comme des lignes comptables, alors qu’elles devraient les considérer comme des actifs critiques à gouverner.
Conclusion – Une question de posture, pas d’outil
Si le Telecom Expense Management est encore perçu comme un centre de coûts, ce n’est pas parce qu’il manque de valeur. C’est parce qu’il est souvent abordé avec une grille de lecture dépassée.
Le TEM moderne n’est ni un audit ponctuel, ni un simple outil d’économies. Il est un levier de continuité opérationnelle, de gouvernance, de conformité et de performance durable.
La question que chaque organisation devrait désormais se poser n’est pas :
“Combien pouvons-nous économiser grâce au TEM ?”
mais plutôt :
“Sommes-nous prêts à piloter nos dépenses technologiques comme un actif stratégique, ou acceptons-nous d’en subir les conséquences invisibles ?”